Jak vést důležitou poradu, aby měla jasné výstupy a rozhodnutí

Kolik stojí „Příště se k tomu vrátíme“?

Sedm lidí, dvě hodiny na poradě, čtrnáct hodin času klíčových lidí organizace. A rozhodnutí žádné.

Takových porad jsem zažil spoustu. Jako teamleader, jako člen projektu i jako účastník setkání, které vedl někdo jiný. Dlouhá diskuse, odbíhání, nikdo pořádně neví, co vlastně řešíme. A na konci jen termín, kdy se potkáme znovu.

Nejdražší porada není ta nejdelší. Je to ta, která skončí bez rozhodnutí a jasných výstupů.

Přímé náklady za čas lidí na poradě jsou ale jen polovina. Druhá polovina je vidět až později:

• rozhodnutí čekají a lidé v týmech si je dělají po svém,
• stejné téma se vrací na další tři porady,
• tým se naučí, že důležité porady „nic nerozhodnou“, a důležité věci se začnou řešit na chodbě.

Porada bez rozhodnutí tak není jen ztracený čas. Postupně oslabuje důvěru v to, že klíčoví lidé opravdu rozhodují a řídí.

Kolik vás stojí vaše porady, si můžete spočítat v kalkulačce nákladů porad.

Pět příznaků, že porada skončí bez rozhodnutí

Obvykle ji poznáte podle pěti příznaků:

1. Nikdo na začátku neřekl, co přesně má být na konci za výstupy a rozhodnutí. Program je seznam témat („obchod, výroba, rozpočet“), ne seznam rozhodnutí a jasných výstupů.
2. Neví se, kdo rozhoduje. Šéf? Hlasování? Shoda všech? Když to není jasné, spor se vede o všem najednou.
3. Vymýšlí se a hodnotí zároveň. Každý nápad hned dostane své „to nepůjde, to už jsme zkoušeli“. Lidé brzy přestanou nápady říkat, zamotáte se do diskuse a nikam se neposouváte.
4. Mluví pořád stejní tři lidé. Zbytek mlčí. Jejich nesouhlas se objeví až po poradě.
5. Úkoly sice jsou, ale bez jmen a termínů. „Podíváme se na to“ znamená, že se na to nepodívá nikdo.

Pokud někdy zažíváte tři a víc z těchto příznaků, problém není v lidech. Chybí jasná struktura a vedení porady.

Šest kroků k poradě, která skončí rozhodnutím

1. Jasný cíl porady už v pozvánce

Začněte jednou větou v pozvánce na poradu: „Cílem porady je rozhodnout…“ A doplňte co konkrétně.

Například:

• „…které tři priority dáme na další kvartál.“
• „…koho vezmeme do projektu.“
• „…jestli otevřeme pobočku v Ostravě, nebo počkáme do podzimu.“

Když tu větu nedokážete dopsat, porada možná ještě není potřeba. Nebo potřebujete nejdřív jiný typ setkání: sdílení informací, brainstorming, nebo rozhovor dvou lidí.

2. Kdo rozhoduje

Řekněte to předem, ne ve chvíli sporu. Možnosti jsou tři a všechny jsou v pořádku:

• Rozhoduje ředitel po vyslechnutí všech. Rychlé, vhodné u rozhodnutí, za která nese odpovědnost jeden člověk.
• Hlasování. Vhodné, když jsou varianty rovnocenné a čas tlačí.
• Shoda. Nejpomalejší, ale nejsilnější u rozhodnutí, která musí pak celý tým prezentovat dál a jasně za ním stát a obhajovat ho.

Nejvíc frustrace vzniká, když lidé čekají shodu a pak rozhodne šéf. Nebo naopak.

3. Fáze vymýšlení: všechny možnosti na stůl

V této fázi se nehodnotí. Platí tu principy klasického brainstormingu. Cílem je mít na stole co nejvíc možností a variant, zatím bez hodnocení, která jsou reálná a která moc smysl nedávají.

Co se osvědčuje:

• Nejdřív každý sám. Dvě až tři minuty ticha, každý píše na lístky svoje nápady. Pak teprve sdílení. Tak se ke slovu dostanou i ti, kteří nemluví první.
• Jeden nápad na jeden lístek. Dá se s nimi pak pracovat na stěně nebo flipchartu.
• Žádné „ale“. Kdo chce oponovat, zapíše riziko jako další lístek.

4. Fáze zužování: kritéria a výběr

Teprve teď se hodnotí. Pomůže, když se kritéria řeknou dřív než varianty. Nejlepší kritérium máte už hotové: jak moc to podporuje naši vizi? Další mohou být čas, peníze, riziko nebo dopad na zákazníky.

Lidská hlava neumí v jednu chvíli vymýšlet a hodnotit. Když se to míchá, nevznikne kvalitně ani jedno. Proto jsou kroky 3 a 4 oddělené. Je to nejčastější chyba, se kterou se na poradách setkávám.

5. Rozhodnout nahlas a jednou větou

Rozhodnutí řekněte nahlas jednou větou a nechte ji zapsat. Kdo zapisuje, ji přečte. Všichni pak slyší totéž, ne každý svou verzi.

Užitečná pojistka: „Máte k tomu někdo ještě nějakou připomínku, nesouhlas, komentář? Teď je chvíle to říct. Pak už je to uzavřené.“ Nesouhlas vyslovený u stolu se dá řešit. Nesouhlas na chodbě anebo v kuchyňce pak už ne.

6. Jméno a termín

Každý úkol má jedno jméno a jedno datum. Ne „obchod“, ne „my“. Ale konkrétní člověk.

Ten člověk nemusí všechno udělat sám. Ale je za daný úkol zodpovědný, ví, že věc dotáhne a na příští poradě řekne, jak se vše posunulo.

Kdo má poradu vést?

Když poradu vede ředitel, má dvě role najednou. Musí držet proces porady a zároveň má nejsilnější názor v místnosti. Obojí naráz dělá dobře málokdo, a ostatní to většinou dobře ví.

Tři možnosti:

• Ředitel vede a jasně říká, kdy je v jaké roli. „Teď mluvím jako facilitátor… a teď za sebe.“ Funguje u běžných porad.
• Proces vede někdo jiný z týmu. Ideálně člověk, kterého se téma týká nejméně. Doporučuji, aby v každém týmu měl základní facilitační dovednosti a uměl poradu vést aspoň jeden další člověk.
• Externí facilitátor. Dává smysl u setkání, kde jde o hodně: strategie, priority na rok, napětí v týmu, výjezdní zasedání. Ředitel i tým se pak může naplno zapojit do obsahu.

Checklist do pozvánky

Zkopírujte si do každé pozvánky na důležitou poradu:

• Cíl: „Cílem porady je rozhodnout…“
• Kdo rozhoduje: ředitel / hlasování / shoda
• Podklady: co si přečíst předem (max. 2 strany)
• Kdo je potřeba: a kdo ne
• Čas: začátek a konec. A konec se dodrží.

Časté otázky